Ein Knowledge Broker löst ein einfaches, aber teures Problem: In Organisationen wird dieselbe Frage immer wieder neu gestellt und immer wieder neu (oder gar nicht) beantwortet – während das Wissen dazu eigentlich längst irgendwo vorhanden ist. Klassische Lösungsansätze wie serielle Ticketsysteme oder statische Wissensdatenbanken stoßen gerade bei innovativen oder neuen Themen an Grenzen: Sie sind langsam, schlecht skalierbar oder veralten schnell und oft durch outsourcing wenig als direkt nutzbare Wissensquelle geeignet.

Knowledge Broker schließen diese Lücke, indem Wissen nicht mehr zentral verwaltet, sondern gemeinsam mit den Fragestellenden lebendig gehalten wird – transparent, parallel statt seriell und in einem Forum statt in einem geschlossenen Ticket. Daraus entstehen mehrere Effekte gleichzeitig:

• Effizienz: Fragen werden parallel statt seriell bearbeitet; jede Frage muss im Idealfall nur einmal gelöst werden.
• Risikominimierung: Klassisches Wissensmanagement oder Top-Down-Kommunikation kann tagesaktuelles Wissen und dessen Verfügbarkeit kaum darstellen. Durch die Nutzung von Knowledge Brokern und ESN, wird durch Relevanz und Resonanz ermöglicht wichtige Themen „trenden“ zu lassen.
• Skalierbarkeit: Durch Zeitzonen-Verteilung (bei globalen Unternehmen oder Kooperationen) und Forenstruktur entsteht ein faktischer 24/7-Support ohne proportionale Kostensteigerung.
• Vorauswissen („Pre-Knowledge“): Durch die offene, co-kreative Bearbeitung profitieren auch Personen, die das Problem noch gar nicht hatten – eine besonders wirksame Lernform.
• Kulturwirkung: Reputation, Wertschätzung (Likes, Kommentare) und Selbstwirksamkeitserfahrung stärken Vertrauen, Bindung und Engagement – über den reinen Supportfall hinaus.

Kurz gesagt: Ein Knowledge Broker macht aus einzelnen Supportfällen einen kontinuierlichen, sich selbst verbessernden Lernprozess der gesamten Organisation.

Ein Knowledge Broker verwaltet nicht Wissen in Datenbanken, sondern „lebt„ das Wissen in der Anwendung und im Gespräch darüber. Sie sind Botschafter für KnowHow, KnowWhy und KnowWho. Die Rolle agiert als Multiplikator, Forumsmoderation, validiert FAQs, gibt kurze Lern-Sessions, weckt Neugier und vernetzt Wissensgebiete. Es sind Menschen mit Leidenschaft für bestimmte Tools oder Aufgaben, die ihr Wissen in Blogs und Foren teilen und den sozialen Support moderieren, wodurch Fragen transparent für alle beantwortet werden. Davon profitieren alle Beteiligten: Die Organisation lernt schneller und baut nach und nach relevantes organisationales Wissen, Feedback-Kultur und Wertschätzungskultur auf.

In einer komplexen VUCA-Welt verschiebt sich die Aufgabe dabei von der reinen Dokumentenverwaltung hin zur Moderation von Beziehungen zwischen Menschen und dem Lösen aktueller Fragen. Der Fokus liegt nicht auf der „toten“ Information in Datenbanken, sondern auf dem lebendigen Austausch und der Vernetzung von Fachpersonen.

Ein Knowledge Broker agiert als aktiver Problemlöser innerhalb einer Netzwerkorganisation. Die Hauptaufgaben umfassen:

• Gemeinsames Lösen: Fragen werden nicht nur beantwortet, sondern gemeinsam mit der fragenden Person bearbeitet.
• Redaktionelle Begleitung: Unterstützung dabei, persönliche Arbeitsprozesse auf individueller Ebene zu dokumentieren („Redaktionsfunktion“).
• Effizienz-Sicherung: Ziel ist, dass jede Frage und jedes Problem nur ein einziges Mal gelöst werden muss.
• Brückenfunktion: Verbindung verschiedener Fachdisziplinen (z. B. IT, HR und Business), wodurch bestehende Silos aufgebrochen werden.
• Externe Recherche: Beobachtung externer Quellen (Hersteller-Foren, soziale Medien, Communities), um aktuelles Wissen frühzeitig einzubringen.
• Content-Erstellung: Produktion von Microlearning-Videos, effizienten Workflows, kurzen Erklärformaten und Blogposts, um Wissen multiplizierbar zu machen – inklusive Nutzung von Marketing-Mechaniken für Sichtbarkeit.

Die zentrale Methode des Knowledge Brokers ist das situative Lernen (nach Etienne Wenger).

• Über die Schulter schauen: Beobachtung des gesamten Arbeitsprozesses (Welche Programme sind offen? Wie ist der Bildschirm organisiert?), um weit über die eigentliche Frage hinaus hilfreiche Tipps zur Arbeitseffizienz zu geben.
• Working Out Loud (WOL): Die eigene Arbeit und Lösungen werden für andere sichtbar gemacht, um eine Kultur der Transparenz zu fördern. Diese radikale Prozesstransparenz – nicht nur der Ergebnisse, sondern des gesamten Wegs – verteilt Wissen automatisch im Team und reduziert die Abhängigkeit von einzelnen Personen als alleinige Wissensquelle („Bus-Faktor“).
• Microlearning: Nutzung kleinster Zeitfenster (<5 Minuten), um in Team-Meetings gezielte „Aha-Momente„ zu erzeugen. (Lernen im Pull-Prinzip)

Ein bewährtes Format zur Vernetzung und Aktivierung der Knowledge-Broker-Community selbst:

• Vorhandene Kompetenzen im physische, hybriden oder digitalen Raum sammeln (z. B. physisch auf einem Flipchart sichtbar machen oder digital auf einem Whiteboard oder per Wortwolke)
• Aktuelle Aufgaben/Fragen sammeln und gemeinsam voten (maximale persönliche Relevanz)
• Die Top-Themen gemeinsam lösen (gemeinsames Erleben von Wirksamkeit)

Dieses Format funktioniert unabhängig von Gruppengröße, Kultur und verfügbarem Zeitfenster und eignet sich sowohl für das Onboarding neuer Knowledge Broker als auch für laufende Vernetzungstreffen. Wir haben das in Gruppengrößen von 10 bis 200 Menschen, von 2 Stunden bis 8 Stunden, lokal/hybrid/digital sowie funktionsspezifisch und übergreifend durchgeführt - die positiven Effekte konnten immer ähnlich nachgewiesen werden. (kostenneutral, hohe Motiviation, Begeisterung, wertvolle Ergebnisse, nachhaltiger Beziehungsaufbau, gegenseitiges Verständnis)

Ein Knowledge Broker nutzt moderne Werkzeuge, um Wissen zeit- und ortsunabhängig verfügbar zu machen.

• Enterprise Social Networks (ESN): Plattformen dienen als transparenter Arbeitsraum, in dem Wissen fließen kann. Ideal ist ein integriertes ESN mit Forum, Kalender (für Sessions), Blog (Tool-Promotion) und Wiki (stabile Infos, Rollenbeschreibung, Begriffsklärung).
• Tagging statt Listen: Statt statischer Expert*innenlisten oder Wissensspeicher kommt dynamisches Tagging in Profilen zum Einsatz, wodurch Fachpersonen anhand ihrer tatsächlichen Aktivität gefunden werden. Wissensinhalte werden in kleinsten Einheiten oder nur als Verknüpfung direkt ansprechbar.
• Pull-Prinzip: Wissen wird so attraktiv aufbereitet, dass es sich freiwillig „gezogen„ wird, statt mit Informationen zu „überfluten“.
• Lebendiges Wissen statt Dokumentenfriedhof: Wissen wird nutzbar durch Teilen, Hinterfragen, Anwenden und Weitergeben – Dokumentation wird auf ein Minimum reduziert. Struktur entsteht durch dynamisches Tagging; Relevanz steigt automatisch durch Nutzung (ein reaktivierter alter Forenbeitrag wird wieder nach oben sortiert, beteiligte Personen erhalten eine Statusmeldung).

Die Wirksamkeit eines Knowledge Brokers basiert nicht auf hierarchischer Macht, Mandat oder einem „Kästchen im Organigramm“, sondern persönlicher Reputation und folgenden Eigenschaften:

• Gesteigerte Neugier: Interesse an neuen Werkzeugen, Wegen und Menschen.
• Selbstmotivation: Handeln aus eigener Überzeugung, persönlichem Interesse und oft aus einer Graswurzelinitiative heraus.
• Vertrauen & Wertschätzung: Aufbau einer Atmosphäre psychologischer Sicherheit, in der Fragen ohne Scheu gestellt werden können.

Wichtiger Hinweis: Die folgenden Punkte sind keine zwingenden Bestandteile des Konzepts, sondern beschreiben, wie das Knowledge-Broker-Prinzip in einem konkreten Konzern-Kontext (Continental AG 2016, 250.000 Beschäftigte in 60 Ländern) tatsächlich umgesetzt wurde. Wer das Konzept einführen möchte, sollte hieraus inspirierende Bausteine wählen – nicht alles auf einmal übernehmen, sonst droht Überforderung. Skalierbarkeit funktioniert schon ab ca. 10 Mitarbeitenden (wie in anderen Organisationen nachgewiesen wurde)

• Entstanden im Rahmen der globalen Office-365-Migration (2016–2019) mit zunächst 150 Personen in der Rolle; im laufenden Betrieb schwankte die aktive Zahl je nach Zeitpunkt zwischen ca. 100 und 200.
• Über zehn Jahre wurden insgesamt über 2.000 Personen zu GUIDEs weiterentwicklet – größtenteils freiwillig, was bewusst strategisch so angelegt wurde. Besonders Interessierte wurden größtenteils aus diesem Netzwerk auch Knowledge Broker.
• Gesamte Netzwerkorganisation zur Migration: ca. 1.400 GUIDEs, 350 Local Evergreen Teams (mit ca. 2500 Personen), 150 Knowledge Broker, 50 Business-Repräsentationen – zusammen über 4.000 Freiwillige.
• Ergebnis: 71 % der Belegschaft war (sehr) zufrieden, höchste Adoptionsrate beim Software-Anbieter weltweit.

• CoachNet war die ESN-basierte, offene Community, in der die Knowledge Broker beheimatet waren. Anders als eine reine Tool-Wiki-Seite pro Produkt sollte dort nicht nur Wissen gesammelt, sondern auch die Menschen dahinter sichtbar gemacht werden – nach dem Prinzip „Wissen allein ist nicht so wertvoll wie eine Person, die dafür einsteht, es weiterentwickelt und vorlebt“.
• Das Social Support Forum war eng mit einem KI-Chatbot und dem klassischen Ticketsystem verzahnt.
• Daraus entstand ein Hybrid-Modell aus drei Säulen, die sich gegenseitig verstärken:
  • Ticketsystem: zentrale Erfassung, klare Zuständigkeiten, Eskalation bei dringlichen, kritischen Fällen.
  • Moderierte Wissensdatenbank: 24/7-Verfügbarkeit, konsistente Antworten, Entlastung des Supports bei Standardfragen.
  • Soziales Support-Forum (Knowledge Broker): Peer-to-Peer-Lernen, vielfältige Lösungsansätze, Trend- und Risikoerkennung, Community-Power für komplexe/neue Themen, Qualitätssicherung durch Moderation durch Fachpersonen.

• Schnittstelle: Da IT-Service-Verantwortliche aus Kapazitätsgründen (und oft auch fehlendem Interesse) keinen direkten Kontakt zur Endnutzerinnenschaft hatten, wurden die Knowledge Broker als globaler Erstkontakt positioniert – im Gegenzug erhielten sie VIP-Support von den Verantwortlichen und Expertinnen (sowohl intern als auch extern vom Softwareprovider).
• Validierung & Upskilling: Service-Verantwortliche halfen, Antworten zu validieren und die Qualität zu erhöhen; gemeinsame Workshops mit Herstellenden auf Augenhöhe vermittelten, was technisch möglich war (und warum manches nicht).
• Emergenz: Einige Service-Verantwortliche wurden im Laufe der Zeit selbst Knowledge Broker, weil sie die Vorteile erkannten und erlebten.

Die Skalierung erfolgte nicht personell, sondern über die wachsende Zahl an Tools, Aufgaben und Themen. Über Jahre wurde eine Antwortquote von ca. 80 % im Forum versprochen und gehalten.

Die Knowledge Broker speisten sich überwiegend aus dem GUIDE-Netzwerk (Freiwillige mit ca. 10 % Zeitkommitment) – viele kannten das Mindset bereits aus dieser Rolle. Knowledge Broker investierten bis zu 20 % ihrer Arbeitszeit (inkl. GUIDE-Tätigkeit), formal mit Freigabe der Führungskraft. (faktisch hat kaum jemand „Zeit bekommen“) Wir stellten sicher, dass die Knowledge Broker durch effizienteren, moderneren Arbeitsstil so viel Zeit einsparten, das es sich für alle Beteiligten „rechnete“ und den Führungskräften einen spürbaren Mehrwert im Team brachte.

Gesucht wurden Personen, die ihr Tool/ihre Methode/ihren Prozess „lieben“, oft Power-User oder sehr neugierig sind, und solche, die sich persönlich weiterentwickeln wollten. Mit wachsender Reputation entwickelte sich die Rolle zu etwas „Begehrenswertem“ – unterstützt durch Top-Level-Wertschätzung, Events (z.B. Hackathons), praktische Anerkennung („Pimp my Desk“) und sichtbare Artefakte (Logo, Urkunden).

Die Rolle wurde bewusst nicht klassisch bei HR geführt – kein formaler Karrierepfad, sondern eine mit HR abgestimmte Rollenbeschreibung mit unterschriebener Freigabe der Führungskraft. Diese Leichtgewichtigkeit war Teil des Erfolgs und schütze vor zu hohem Kontroll- und Rechtfertigungsdruck, was oft Demontivation zur Folge hat.

Gemessen wurden Antwortquote, Antwortzeiten und Zufriedenheit; das Knowledge-Broker-Forum war während der Migration der meistbesuchte Ort der Plattform und blieb über Jahre top-frequentiert. Bewusst wurde die Community aus klassischen KPI- und Rechtfertigungs-Reportings herausgehalten – der Wert der Rolle war bis zum Vorstand anerkannt. Freiwilliges, werte-basiertes Engagement lässt sich ohnehin kaum klassisch „reporten“: Reporting-Zwang zerstört intrinsische Motivation und Vertrauen. Stattdessen zählte der erlebbare, spürbare Erfolg (positives Feedback von Führungskräften, hohe Nutzung, keine Eskalationen) als eigentliche Erfolgsmessgröße.

Damit die Rolle nicht zur reinen „Feuerwehr“ wurde, brauchte es eine kuratierende Community-Builder-Funktion: verantwortlich für den Community-Lifecycle, neue Themen/Tools, regelmäßige Hackathons (zur Sicherung der 80 %-Quote), Sichtbarkeit/Wertschätzung der Beiträge sowie das Auffangen natürlicher Fluktuation. Führung erfolgte hier nicht hierarchisch, sondern durch eine ausgebildete, gut vernetzte Person mit hohen sozialen Kompetenzen, Sichtbarkeit und Management-Rückhalt – Beteiligung und Transparenz statt Command & Control.

Auch organisatorisch gilt: klassische Hierarchie bräuchte zur Kontrolle von z. B. 1.000 Personen rechnerisch rund 111 Führungskräfte (Daumenregel: 1 Führungskraft pro 10 Mitarbeitende, plus deren Führung). Im Netzwerk übernahm diese Funktion stattdessen die Prozesstransparenz selbst – sichtbarer Fortschritt, Likes und Kommentare als soziale Reputation ersetzten klassische Kontrolle, ohne deren Aufwand.

Der Wissensfluss über Silos hinweg war eine zu begleitende Entwicklung, idealerweise gemeinsam mit IT, HR & Co., damit alle Beteiligten schnell vom Mehrwert profitieren konnten. Stabiles, klassisches Wissensmanagement und dynamische, situative Wissensanwendung schlossen sich nicht aus, sondern ergänzten sich.

Dies geschah schrittweise: Zunächst nutzten GUIDEs und Knowledge Broker das Forum für sich selbst und beantworteten sich gegenseitig Fragen. Mit steigender Qualität kamen Fachpersonen hinzu. Über Reputationsaufbau und parallele Reichweitensteigerung (Marketing, Top-down-Kommunikation, Integration in Change-Projekte und Weiterbildung) wurde organisch immer mehr Vertrauen erzeugt („dort bekomme ich schnell echte Hilfe“). Das Vorleben wertschätzender Kommunikation untereinander der Early Adopters setzte den „Ton“ der Community. Wichtig war zudem Wahlfreiheit: Mitarbeitende konnten weiterhin klassisch ein Ticket öffnen, den Chatbot anonym fragen oder offen im Forum posten – die Wissensinhalte wurden dabei (idealerweise automatisiert) synchron gehalten.

Durch regelmäßige Updates und enge Verzahnung mit Legal, Compliance und Cybersecurity (inkl. deren Impulsen/Keynotes) sowie kurze, direkte Kontakte zu relevanten Stakeholdern kam es zu keinem Zeitpunkt zu Eskalationen oder ernsthaften Risiken.

• Im Sammelband „Vom Publikum zur erfolgreichen Community“ von Tanja Laub (mit über 30 Gastbeiträgen) wird auf den Seiten 398–403 der Aufbau dieser globalen Netzwerk-Organisation beschrieben; die Rolle Knowledge Broker wird dort neben GUIDEs, Business-Koordination und Local Evergreen Teams eingeordnet. Kernthese: Freiwillige, intrinsisch motivierte Netzwerke entfalten enorme, nachhaltige Wirkung, während zugewiesene Rollen ohne echtes Eigeninteresse oft wirkungslos bleiben.
• Beim TEDx Talk in Sibiu, Rumänien („How to grow and lead collaborative networks“) wurde die Rolle als Teil der über 4.000-köpfigen Netzwerk-Organisation vorgestellt.
• Im Vortrag „SocialLearning at Scale“ (L&Dpro-Konferenz) wird Knowledge Broker als eines der erfolgreichsten Lern-Formate neben aufgabenbasiertem Lernen, Infografiken, New-Work-Style-Workflows, Reverse Timeline und Working Out Loud/LernOS vorgestellt.
• Im Projekt mit der Universität Hildesheim (Zentrum für Digitalen Wandel) wurde das Konzept in den Hochschultransfer zu digital unterstützten, kokreativen Lehrformaten eingebracht.

Das Konzept des Knowledge Brokers wurde u. a. in folgenden Aufzeichnungen detailliert besprochen:

• #005 Die Arbeitswelt von heute und morgen - TwinSights Podcast (2022)
• #052: Im Talk mit Harald Schirmer - MUT ZUR PERSÖNLICHKEIT (2022)
• #41 New Work Chat mit Harald Schirmer - Spotify (2021)
• 028: Das GUIDE-Konzept - MoTcast (2016)
• Digitalisierung der Sozialwirtschaft - Podcast (2017)
• CC18 - GOOD WORK Podcast (2020)
• Innovation leben - Kundenzentrierung (2023)
• Von social bis engaged learning - neues lernen (2024)
• m2p016 - Continental Guide Netzwerk (Transcript 2015)
• № 11 Guides bei der Continental AG - kluge+konsorten (2020)
• Leading Change Teil 1 & 2 - Frau Change (2020)

Zusätzliche, vertiefende Erwähnungen des Konzepts finden sich in folgenden eigenen Blog-Beiträgen (chronologisch):

• Soziale Reputation versus Kontrolle (2018) – wie Prozesstransparenz im ESN klassische Kontrolle in Netzwerken ersetzt
• Meine Keynote zum IOMS18 (2018) – Aufbau der Netzwerk-Organisation inkl. Knowledge Broker, Zahlen zur Migration
• Weniger „müssen" müssen – mehr „wollen" dürfen! (2019) – New Work Style bei Continental, Rolle der 150 Knowledge Broker im Lern-Netzwerk
• WE can change the world! (2020) – Einordnung der Knowledge Broker in die Geschichte von CoachNet und GUIDE-Netzwerk
• Im Beirat Digital C@MPUS-le@rning! (2021) – Transfer des Konzepts in den Hochschulkontext (Uni Hildesheim)
• Das mit dem Mindset – Wollen statt Müssen (2022) – Freiwilligkeit, Reporting und über 2.000 ausgebildete GUIDEs/Knowledge Broker
• Was ist eigentlich das Gegenteil von einem Shitstorm? (2024) – Zahlen zu GUIDEs, Knowledge Brokern und Local Evergreen Teams im Vergleich der ESN-Projektphasen
• Leveraging Complexity (2024) – Knowledge Broker als Antwort auf Level-3-Komplexität („Working with Complexity“)
• Workshop Notizen mit KI support (2025) – Praxisformat „Knowledge Broker Netzwerktreffen„
• TEDx Talk - Harald Schirmer (2025) – Nachbericht zum TEDx Talk in Sibiu
• Ticketsystem plus lebendiges Wissen (2025) – Hybrid-Modell aus Ticketsystem, Wissensdatenbank und Social Support
• Community - Buchbeitrag (2025) – Einordnung im Sammelband von Tanja Laub
• SocialLearning at Scale - LnDpro Vortrag (2026) – Knowledge Broker als Lernformat im Überblick

Hinweis: Diese Zusammenfassung trennt bewusst die allgemeine Rollenbeschreibung (oberer Teil) von einem konkreten Umsetzungsbeispiel bei Continental AG (separater Bereich), damit das Konzept modular und ohne Überforderung eingeführt werden kann.